¿Qué tan facil es para sus clientes hacer negocios con su empresa?

Lionel Sotomayor, Director Ejecutivo QUAM

Resumen

Michael Hammer, el inventor de la reingeniería de procesos, hace referencia en su último libro (Agenda) a la dificultad de los clientes para hacer negocios con nuestras empresas y a los costos que se les hace incurrir. Esto, a pesar del masivo esfuerzo de incorporación de sistemas de clase mundial y mejores prácticas.

Las quejas usuales de los clientes se manifiestan por la inflexibilidad de tener que acomodarse a una manera de hacer negocios (la de la empresa). Se quejan de que los fuerzan a maniobrar con muchas partes de la organización para lograr que las cosas se hagan, imponiendo una alta carga de overhead al hacerlos interactuar repetidamente y verificar al trabajo que hacen. Piensen nada más en los costos agregados que Uds. tienen como clientes al: Interactuar con los vendedores de su proveedor; formular la nota de pedido; recibir, verificar e inventariar los bienes; recibir e interpretar la factura y pagarla; retornar productos en mal estado.

¿Qué tan fácil es trabajar con tu empresa?

Las razones de esta dificultad que tienen los clientes con sus empresas proveedoras provienen normalmente de la estructuración organizacional de éstos hacia el interior, en que lo usual es que se definan en términos de los productos y servicios y vean su rol como el de fabricar y vender los productos, y del cliente adquirirlos y pagar por ellos. Esta estructuración adolece de orientación hacia procesos. De hecho, la estructuración en departamentos, cada uno enfocados en sus tareas, y en que cada uno habla su propio lenguaje, conduce normalmente a que nadie conoce o le interesa el trabajo relacionado de otros, ni puede dar una respuesta al cliente, proliferando y asentándose errores debido a la falta de comunicación, a los traspasos que aumentan las demoras, y a no saber lo que viene después en el proceso. El problema se complica aún más si además el cliente tiene que ordenar de diferentes unidades de negocios, recibir despachos diferentes, manejar múltiples facturas y hacer consultas en localizaciones múltiples.

En este ambiente las notas de pedido de clientes son como viajeros que pasan a través de una serie de reinados rivales, en que nadie ve el proceso de principio a fin.

Para ser una empresa fácil para hacer negocios para sus clientes, Hammer propone una serie de soluciones:

1. Presentar una única cara al cliente de manera de evitar confusiones al tener que interactuar con diferentes personas

2. Segmentar las operaciones según características de los clientes y no ser inflexibles ni obligar al cliente a tener que acomodarse a una manera de hacer negocios

3. Anticipar las necesidades del cliente para no actuar en forma reactiva ni ser sorprendidos cuando el cliente pide algo,

4. Proveerlos con una experiencia integrada a través de todas las interacciones para evitar que el cliente tenga que maniobrar en muchas partes de la empresa para lograr que las cosas se hagan para satisfacer sus necesidades

5. Explotar el poder de auto-servicio del cliente de modo de no imponerle costos extras al hacerlos interactuar con la empresa repetidamente y verificar al trabajo que hacen para ellos


6. Utilizar mediciones centradas en el cliente y evitar la impresión que parecen no saber o no importarle lo que realmente le preocupa a éste

En la primera recomendación, presentar una única cara al cliente, se sugiere la creación de equipos integrados que lo atiendan a través de todos los productos y funciones y tengan autoridad para remover barreras, compensados por el éxito en la relación con los clientes y de ayudarlos en lograr sus objetivos. El equipo de atención a clientes debe manejar preguntas sobre pedidos, status, expeditación, devoluciones, información de productos, precios, y tener acceso a información actual, lo que requiere preocuparnos del desarrollo de competencias a fin de que hagan su trabajo adecuadamente. Este equipo debe estar integrado a la operación, no ser una adición como lo es usualmente la figura del representante de servicio al cliente que es un mero intermediario en una organización balcanizada, que llama a los mismos departamentos en lugar del cliente para encontrar una respuesta, la cual será incompleta o irrelevante.

A lo anterior hay que superponer un diseño de procesos disciplinado y con alineamiento común. Disciplinado, en el sentido de tener diseños concretos, específicos que transparenten los procesos de modo que su performance no esté determinada por la improvisación o suerte. Alineados, en el sentido de crear un medio ambiente en que el personal esté alineado con metas comunes y se vean como colaboradores en lugar de adversarios. Ambos conceptos, disciplinado y con alineamiento, son requeridos pues el personal con metas comunes pero sin disciplina de un proceso bien diseñado no llega lejos, y el mejor proceso diseñado no sobrevive si la gente no tiene metas comunes.

El éxito fluye de maneras bien estructuradas de trabajar, del diseño de trabajos de alto rendimiento. Rechaza a los héroes como única condición de éxito (visionarios gerentes, genios de marketing o desarrolladores de productos brillantes). Es necesario institucionalizar el éxito en las maneras de trabajar, reconociendo el talento aportado.

Lo anterior se potencia aún más si este diseño se logra como consecuencia de operacionalizar la estrategia de la empresa, estableciendo la disciplina de valor en la cual se diferenciará en su esfuerzo de retener e incrementar su base de clientes, de la cual surgirán con fuerza las necesidades relacionadas con las competencias requeridas del personal, los cambios en el clima organizacional y el aseguramiento de sistemas que presten apoyo a las personas en los procesos críticos que se han determinado son clave en el diseño de la oferta de valor diferenciadora. La disciplina lograda del alineamiento estratégico a través del Balanced Scorecard permite efectivamente guiar a la organización al logro de esta visión.

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