REALIZACION DE INICIATIVAS: EL CAMINO HACIA EL EXITO

Lionel Sotomayor


Una iniciativa estratégica representa un esfuerzo de transformación para crear resultados estratégicos importantes para la organización. Crea cambio al mejorar o crear nuevas capacidades para su futuro.


¿Por qué los Iniciativas Estratégicas se descarrilan?
Las principales razones son:
• Poca claridad en torno a la intención de la iniciativa - el valor estratégico no está definido al comienzo
• Gestión de proyectos miope - los planes de las iniciativas asumen que implementación es igual a éxito
• Gestión del cambio insuficiente - líderes no ofrecen el apoyo adecuado
• Falta de gobernabilidad y gestión de riesgos - revisiones y mitigación de riesgos ineficaces.


El esquema de Realización de Iniciativas™ de Palladium es un enfoque integral para la gestión de iniciativas orientado a realizar el valor prometido por las iniciativas estratégicas. Las tres claves para el logro de resultados exitosos son inculcar una "mentalidad de realización", la construcción y gestión de una cartera de iniciativas estratégicas y el establecimiento de un proceso de gobierno robusto para guiar la toma de decisiones en el futuro.


Factor de éxito 1: Adoptar una mentalidad de Realización
A "Mindset Realization" cambia la definición tradicional de éxito de una iniciativa alejándose de simplemente lograr entregarla en el plazo previsto. La mayoría de las empresas y los líderes centran la atención en cuándo será completado algo. Este enfoque inadecuado que se coloca en el calendario, lleva a toma de decisiones miopes. Además, los beneficios y las promesas hechas en la fecha de lanzamiento de la iniciativa se olvidan y dejan atrás.
El estado futuro debe ser claro con el fin de articular el alcance adecuado para una iniciativa y su caso de negocios.
Programa de Cambio Estratégico. Para las dimensiones críticas del cambio a ser impulsado por una iniciativa estratégica, los ejecutivos describen el resultado deseado. El objetivo es ilustrar lo que será diferente en el futuro una vez que la iniciativa se ha completado y los beneficios que se obtendrán.
Una vez que el futuro está claro, la creación de una ruta de realización de beneficios requiere asegurar que se desarrollan las iniciativas y medidas para trazar este curso.
Los principales hitos y puntos de decisión deben ser mapeados, tanto para proporcionar la línea de visión del cumplimiento de las metas como para asegurar que las iniciativas se evalúen de manera regular y se financien continuamente si tienen éxito.


Factor de éxito 2: Gestionar las Iniciativas Estratégicas como una Cartera
Las iniciativas estratégicas ayudan a impulsar a la organización hacia adelante. No son una lista de cosas que hacer, sino un conjunto integrado de cambios necesarios para el éxito.
El filtrado de la lista combinada de iniciativas potenciales puede implicar múltiples iteraciones. Asegurar que las iniciativas presentan un ajuste fuerte con su estrategia.
El vínculo entre una iniciativa y su objetivo estratégico debe ser directo y fuerte para superar esta prueba. Una conexión débil no conduce a una buena iniciativa estratégica y sólo sirve para drenar la energía de las que tienen prioridades más altas.
El liderazgo debe dar prioridad a las iniciativas de manera que sólo un puñado permanezcan - las pocas críticas. Este proceso a menudo implica múltiples iteraciones para eliminar las ideas de bajo valor y catalizar los debates sobre los méritos de las diferentes iniciativas.


Factor de éxito 3: Desarrollar un proceso de gobierno robusto de iniciativas
El liderazgo ejecutivo necesita comprometerse a poner en marcha, o mantener iniciativas existentes, y establecer una estructura de gobierno que supervise el progreso y asegure el éxito continuo. Los altos ejecutivos debieran patrocinar oficialmente las iniciativas, cada una con un líder claro que mantenga la responsabilidad final por el éxito de la misma y que esté facultado para tomar decisiones adecuadas sobre el mejor uso de los recursos.
Los equipos de cada iniciativa, formados con personal proveniente de una mezcla de funciones, deben reportar en un esquema mensual o menor al equipo ejecutivo, a quienes deben informar sobre el avance y los resultados obtenidos. Los líderes de la iniciativa deben presentar su evaluación de los progresos tanto con medidas cualitativas como cuantitativas. Las metas del equipo ejecutivo durante las sesiones de revisión de la iniciativa son proporcionar apoyo verbal a éstas, despejar cualquier obstáculo de la organización y llevar a cabo una evaluación continua de los progresos de la iniciativa y del líder.
Sobre la base de los progresos realizados, el equipo ejecutivo toma decisiones sobre la necesidad de adecuación de la cartera estratégica de iniciativas: éstas pueden seguir siendo financiadas en los niveles actuales, o incluso mayores; ciertas iniciativas pueden ser desprovistas de financiación si no se satisfacen las expectativas y tienen una baja probabilidad de recuperación; puede ser necesario añadir a la cartera nuevas iniciativas. La mayor transparencia resultante del proceso de toma de decisiones permite al equipo ejecutivo acordar el enfoque y comunicarse mejor con toda la organización.
La etapa final del gobierno de iniciativas se centra en la transición del cambio creado por éstas. Para que la transformación exitosa se afiance en toda la organización, la nueva capacidad producida por la finalización de una iniciativa estratégica debe integrarse en las operaciones en curso. El equipo ejecutivo es responsable de implementar el plan de transición de la iniciativa, que se describe inicialmente al definir y estructurar la iniciativa junto con su programa detallado. El plan de transición define cómo se incorporará el resultado de la iniciativa en los procesos de la organización y en la tecnología y cómo el personal será capacitado y apoyado. Este último paso asegura que la iniciativa no se marchite y se convierta en una parte vibrante de la ejecución de la estrategia.
La implementación de la realización de iniciativas dentro de una organización es a menudo una iniciativa en sí mismo.

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